項(xiàng)目問題

多數(shù)中高層管理人員對公司的整體戰(zhàn)略定位沒有清晰理解并達(dá)成共識(shí)；.組織結(jié)構(gòu)和管控體系混入，總部職能弱化，各級(jí)公司之間責(zé)權(quán)模糊，業(yè)務(wù)流程隨機(jī)；人力資源管理上，薪酬待遇不公平，員工不滿情緒嚴(yán)重；人力資源的統(tǒng)籌使用和調(diào)配非常困難；績效考核很難執(zhí)行，獎(jiǎng)懲措施沒有效果；沒清晰的任職標(biāo)準(zhǔn)，聘任權(quán)限也不明確；人才短缺、招人困難，進(jìn)取心強(qiáng)的事業(yè)型人才，特別是高級(jí)管理人才稀缺；培訓(xùn)工作和人才儲(chǔ)備難以開展等等。

項(xiàng)目思路

1. 明確戰(zhàn)略定位，清晰業(yè)務(wù)關(guān)系，公司的總體戰(zhàn)略是發(fā)展成為一個(gè)提供綜合性旅游服務(wù)的旅游產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)公司在現(xiàn)有資源優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)、統(tǒng)一管理、公平競爭、內(nèi)部資源傾斜，實(shí)現(xiàn)營銷突破和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新，成為集團(tuán)穩(wěn)定的現(xiàn)金來源、品牌窗口和人才蓄水池。

2. 基于戰(zhàn)略導(dǎo)向，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。將股份公司目前的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)經(jīng)營管理事業(yè)部，和總部是操作管控模式?？偛柯毮芄芾砣藛T一部分來自于現(xiàn)有業(yè)務(wù)公司和項(xiàng)目公司能力較強(qiáng)人員，一部分來自于外部市場。原三個(gè)業(yè)務(wù)公司的后勤人員，一部分能力較強(qiáng)的進(jìn)入事業(yè)部，一部分調(diào)往一線。原三家業(yè)務(wù)公司統(tǒng)一管理、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一人力資源政策。財(cái)務(wù)結(jié)算上三個(gè)主體分開測算。一律取消原三家業(yè)務(wù)公司的管理服務(wù)職能，只保留游客運(yùn)送和服務(wù)的核心職能。

3. 進(jìn)行責(zé)權(quán)劃分、職責(zé)描述和人員配置?，F(xiàn)有的員工離崗位要求有差距，一方面要正視問題、保持耐心、給下屬成長的時(shí)間和空間，另一方面要充分了解下屬，把下屬的長短處都利用起來，因?yàn)樽鲆豁?xiàng)工作的短處也許就是另一項(xiàng)工作的長處。而且團(tuán)隊(duì)的力量更重要，不要試圖尋找完美的員工，而要建設(shè)高效的團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目成果

1.戰(zhàn)略明確，高層管理者對整體戰(zhàn)略達(dá)成一致共識(shí)；

2.總部管控職能得以強(qiáng)化；

3.各業(yè)務(wù)公司之間，資源分配合理，協(xié)作高效；

4.崗位職責(zé)明確，流程清晰；

5.建立了規(guī)范的內(nèi)部組織管理體系，保證了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。