項(xiàng)目問(wèn)題
1.人力資源管理基礎(chǔ)非常薄弱，部門(mén)職責(zé)不全面、重疊交叉多；業(yè)務(wù)流程描述不清晰；業(yè)務(wù)權(quán)限沒(méi)有進(jìn)行界定；人力資源的開(kāi)發(fā)處于“自發(fā)”狀態(tài)，培訓(xùn)管理體系不健全；員工的職業(yè)化發(fā)展通道單一，；人力資源選拔的科學(xué)性差；缺少人力資源管理的基礎(chǔ)性制度等。
2.冗員現(xiàn)象嚴(yán)重：既有技術(shù)性冗員，也有結(jié)構(gòu)性冗員，還有體制性冗員，冗員人數(shù)達(dá)160人左右，占全行總?cè)藬?shù)的15%。
3.行政管理方式上，特有的任命體系，制度缺乏理性，家長(zhǎng)式管理，家庭式文化，責(zé)權(quán)利不清晰，指揮匯報(bào)鏈條不合理。
4.理念超前，行動(dòng)滯后.高層接觸了很多先進(jìn)的管理方式和管理理念，但應(yīng)該怎么做，缺乏系統(tǒng)的理性的思考；想得多，做的少；多抱怨而少行動(dòng)。
5.角色錯(cuò)位：?jiǎn)T工想著領(lǐng)導(dǎo)的事情，領(lǐng)導(dǎo)做著員工的事，人治色彩濃厚，不乏優(yōu)秀的管理者，但職業(yè)經(jīng)理人仍然缺乏；職業(yè)的專(zhuān)家隊(duì)伍更是缺乏。
6.沒(méi)有建立績(jī)效導(dǎo)向的文化，績(jī)效意識(shí)很淡薄，壓力得不到有效的傳遞；基于資歷的工資體系，工資沒(méi)有拉開(kāi)差距，價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配缺乏激勵(lì)性和內(nèi)部公平性。
項(xiàng)目思路
碩智咨詢組在診斷階段，通過(guò)高層、中層及基層管理者的大量訪談和組織員工座談會(huì)、設(shè)計(jì)問(wèn)卷進(jìn)行調(diào)研分析等方式，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)盤(pán)點(diǎn)，明確人力資源管理的內(nèi)外環(huán)境、人力資源管理的基本框架、現(xiàn)有職能，以及目前存在的問(wèn)題；針對(duì)問(wèn)題，給出了項(xiàng)目組的解決方案和建議：
1.采用內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)的方式，由客戶和咨詢公司成立聯(lián)合的項(xiàng)目組、外圍組等方式，將階段性的項(xiàng)目?jī)?nèi)容，對(duì)客戶直接進(jìn)行培訓(xùn)，和客戶一起共同研討開(kāi)發(fā)，通過(guò)培訓(xùn)、交流的方式，將人力資源管理技術(shù)傳遞給企業(yè)，同時(shí)，通過(guò)思想、觀念的碰撞，培養(yǎng)一個(gè)真正理解新建的人力資源管理體系精神的團(tuán)隊(duì)。
2.進(jìn)行三個(gè)階段項(xiàng)目的設(shè)計(jì)。第一階段，完成“筑基”工程，建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，完成崗位價(jià)值評(píng)估；設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系；建立關(guān)鍵職種的素質(zhì)模型，完成客戶銀行戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。第二階段，建立合理的價(jià)值分配體系，確立“激活就是財(cái)富”的思想，激發(fā)員工基于經(jīng)濟(jì)的自我動(dòng)機(jī)。第三階段，健全人力資源開(kāi)發(fā)職能：完善員工培訓(xùn)和技能提升體系，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，發(fā)育銀行內(nèi)部人力資源管理咨詢職能。最后，以“增量帶存量”的思路，解決銀行企業(yè)的冗員問(wèn)題，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)減負(fù)；解決人力資源管理問(wèn)題，建立銀行完善統(tǒng)一的人力資源管理運(yùn)作平臺(tái)，為銀行的發(fā)展戰(zhàn)略建立人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
項(xiàng)目成果
通過(guò)碩智咨詢團(tuán)隊(duì)的努力，該銀行建立了科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，幫助了人力資源部門(mén)實(shí)現(xiàn)了功能和角色的轉(zhuǎn)變，為人力資源部做好服務(wù)和內(nèi)部咨詢工作，打下了良好基礎(chǔ)，從內(nèi)部提升了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
