做企業(yè)的過程中，最讓企業(yè)家頭疼的是什么事？

是“分利”！

在這點(diǎn)上，相信大多數(shù)企業(yè)家會(huì)有同感。華為的任正非也曾說過：最難的就是如何“分好錢”。“分利”之所以難，就難在于如何分得“公平”。都說人是“不患寡而患不均”，但問題是每個(gè)人心里都各有各的“秤”，對(duì)“均”（公平）的衡量可能會(huì)有較大差別。在事不關(guān)己的時(shí)候，也許這桿秤會(huì)“稱”得比較客觀。但在稱量與自己休戚相關(guān)的“利”時(shí)，那就可能會(huì)出現(xiàn)偏差了。而且這還真不是因?yàn)槿说谋拘?，故意偏心，而是因?yàn)槿丝倳?huì)限于自我的認(rèn)知，常常容易作出過高的評(píng)價(jià)自己的作用和貢獻(xiàn)的判斷。

所以，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)采取“密薪制”，禁止員工相互打聽他人的工資、獎(jiǎng)金。不是企業(yè)心虛自身的薪酬體系設(shè)計(jì)得多不科學(xué)、公平、合理，經(jīng)不起“公開”，而是擔(dān)心公開大家報(bào)酬后，企業(yè)將經(jīng)不起“折騰”“。因?yàn)閱T工都會(huì)用各自的“非標(biāo)秤”去衡量自己和其他同事的“投入/回報(bào)比”，當(dāng)“公平感“被打破后，可能導(dǎo)致員工心理失衡、行為變形，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理帶來不必要的麻煩。

股權(quán)激勵(lì)，一定意義上也是給核心員工“分利“，而且還是一種很難采取保密方式的“分利”。另外，股權(quán)激勵(lì)是通過分“股權(quán)”來長(zhǎng)期激勵(lì)公司核心人才的，若沒能讓激勵(lì)對(duì)象感受到“公平”，何來激勵(lì)？在2021年7月4日晚，中芯國際發(fā)布公告稱中芯國際最核心的五大技術(shù)專家之一吳金剛博士離職，為此他放棄了剛獲授的價(jià)值千萬的激勵(lì)股權(quán)。網(wǎng)傳他的離職正是因?yàn)槭?ldquo;委屈”了，獲授的股權(quán)激勵(lì)雖價(jià)值千萬，但份額與其他四位核心技術(shù)專家相距甚遠(yuǎn)。所以，股權(quán)該怎么分才能讓員工感到公平、公正，獲得足夠的激勵(lì)，而不至于“激勵(lì)把人激傷了、激跑了”，這是每位企業(yè)家都應(yīng)好好琢磨的“大事”。

在股權(quán)激勵(lì)中，分股權(quán)有兩大“分”，一是企業(yè)其他股東與激勵(lì)對(duì)象群體的分股；二是激勵(lì)對(duì)象群體內(nèi)部的分股。接下來，我就與各位企業(yè)家分享我這些年做股權(quán)激勵(lì)企業(yè)顧問過程中常運(yùn)用的解決方案。

一、企業(yè)其他股東與激勵(lì)對(duì)象群體的分股

實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，企業(yè)首先要考慮應(yīng)該分出多少股份來做激勵(lì)。股份公司對(duì)應(yīng)的是多少股，有限責(zé)任公司對(duì)應(yīng)的是多少股權(quán)比例。曾有一些培訓(xùn)師在各種場(chǎng)合告誡企業(yè)家千萬不要按百分比來給員工定激勵(lì)股權(quán)，一定要用數(shù)量。我想糾正的一點(diǎn)是，只要明確企業(yè)總股本等基本要素，占股比例和股數(shù)都是一樣的，只是說法、算法不同而已。本文就以分出的激勵(lì)股權(quán)數(shù)量占公司總股本數(shù)量的比例來說明。

在課堂上，我把上述問題向企業(yè)家學(xué)員提出時(shí)，經(jīng)常能得到很有意思的回答，如“這要看企業(yè)家有沒有格局、愿不愿多分錢得天下呢”、“這事應(yīng)該只能拍腦袋吧”、“得看怎么能讓這幫人才滿意吧”、“最終拿出多少，要看企業(yè)家和員工博弈的結(jié)果來定”、“可參考其他企業(yè)的做法，有專家說5-30%都行，具體多少就看企業(yè)家怎么想的”……其實(shí)，激勵(lì)股權(quán)分多少還真不是僅憑企業(yè)家拍腦袋就拍得出來的。每個(gè)企業(yè)給出的比例不同，雖然最終都是企業(yè)家來決定的，但為什么有的企業(yè)只拿出5%就夠了，有的企業(yè)拿出20%都不能讓股權(quán)激勵(lì)對(duì)象群體滿意呢？這里面一定有訣竅。我的做法是，先建立一個(gè)各類股東對(duì)公司的價(jià)值評(píng)價(jià)模型，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來定分出的比例。

一個(gè)企業(yè)，我們大概可分出“創(chuàng)始人方、資金方、資源方、經(jīng)營(yíng)管理方、技術(shù)方”等幾類股東。我們?cè)诿鞔_企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)之后，即可建立各類股東對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值貢獻(xiàn)評(píng)估模型，由企業(yè)股東、高管和我們咨詢專家組織評(píng)價(jià)組依據(jù)模型進(jìn)行評(píng)估，計(jì)算出公司中的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象群體在企業(yè)股東中的貢獻(xiàn)比，再由股東會(huì)決策，確定應(yīng)給出的激勵(lì)股權(quán)比例。根據(jù)咨詢實(shí)踐，一般的生產(chǎn)制造型企業(yè)的資金方、資源方股東的貢獻(xiàn)相對(duì)較大，需要分出的激勵(lì)股權(quán)比例比較低，基本上都在5-10%；而科技型企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人才的依賴度大，需要分出激勵(lì)股權(quán)比例就較高，一般在10-30%之間，有的甚至超過30%。需要說明的是，這個(gè)評(píng)價(jià)模型建立了，并不是只用一次的。當(dāng)企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展模式發(fā)生變化時(shí)，各類股東對(duì)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值貢獻(xiàn)也會(huì)發(fā)生變化，這時(shí)可以用這個(gè)模型進(jìn)行重新評(píng)估。另外，這個(gè)模型還可以用于測(cè)算其他類型股東應(yīng)在公司的合理占股比，以便企業(yè)對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整。

二、激勵(lì)對(duì)象群體內(nèi)部的分股

股權(quán)激勵(lì)對(duì)象群體，一般涵蓋了董事、中高層管理人員、核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干等人員，數(shù)量較多。如何給他們每個(gè)人確定獲授的股權(quán)多少，是一項(xiàng)對(duì)技術(shù)性、藝術(shù)性都要求很高的工作。分得好，大家皆大歡喜。分得不好，企業(yè)吃力不討好，反而傷人傷心，甚至可能讓核心團(tuán)隊(duì)分崩離析。我的項(xiàng)目輔導(dǎo)心得是：要想分得好，一是要運(yùn)用好科學(xué)的工具和方法，二是要加強(qiáng)管理溝通，并讓激勵(lì)對(duì)象充分參與。只有這樣，才能做到“過程公正，結(jié)果公平”，達(dá)成股權(quán)激勵(lì)的預(yù)期效果。

1、選好科學(xué)的工具和方法

股權(quán)激勵(lì)對(duì)象能獲授多少股權(quán)，我一般可考慮幾個(gè)維度：

（1）所任職崗位的價(jià)值。對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象所任職崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果來確定崗位獲授激勵(lì)股權(quán)比例，是非常重要的依據(jù)。

（2）個(gè)人的崗位勝任力水平。包括對(duì)個(gè)人的知識(shí)、能力和價(jià)值觀等的評(píng)價(jià)，將對(duì)獲授股權(quán)的比例確定和調(diào)整產(chǎn)生重要影響。

（3）個(gè)人的績(jī)效結(jié)果。一般將根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的一年度或數(shù)年度的績(jī)效考評(píng)結(jié)果，作為獲授的股權(quán)比例調(diào)整的重要依據(jù)。

（4）其他因素：如個(gè)人在公司的工作年限，為公司發(fā)展所作的歷史貢獻(xiàn)等。但這些因素通常只能影響很小的比例，不作重點(diǎn)考量。

以上幾個(gè)維度的評(píng)價(jià)，都有科學(xué)的方法論和成熟的工具，比如“崗位價(jià)值評(píng)估模型”、“崗位勝任力評(píng)估模型”、“績(jī)效考核量表”等。但需要我們專家根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況（重點(diǎn)考慮企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化）進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整、優(yōu)化，才能再使用。套用模板往往會(huì)得出不佳的結(jié)果。

2、加強(qiáng)溝通，并讓激勵(lì)對(duì)象充分參與

光有好的工具和方法，要想做好股權(quán)激勵(lì)還是不夠的。我常與企業(yè)家分享我做企業(yè)顧問的工作量分配情況：在股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目中，我們的80%的時(shí)間和精力都會(huì)放在溝通上。比如與企業(yè)家溝通股權(quán)激勵(lì)初心、意義、目的和目標(biāo)，了解公司的歷史沿革、發(fā)展現(xiàn)狀、戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化，確定項(xiàng)目中將運(yùn)用的方法和工具等；比如與股權(quán)激勵(lì)對(duì)象溝通企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)的目的，了解激勵(lì)對(duì)象的真實(shí)激勵(lì)需求，他們參與股權(quán)激勵(lì)的意愿和其他訴求，做好股權(quán)激勵(lì)政策的宣講等，讓公司上下達(dá)成共識(shí)，并在全公司營(yíng)造好激勵(lì)的氛圍。

另外，在股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中，讓股權(quán)激勵(lì)對(duì)象充分參與也是非常重要的。如在崗位價(jià)值評(píng)估模型、崗位勝任力評(píng)估模型和績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)，以及這些評(píng)估、評(píng)價(jià)的過程中，讓身為企業(yè)核心骨干的股權(quán)激勵(lì)對(duì)象深度參與，必將使得這些方法與工具的運(yùn)用更能適合企業(yè)實(shí)際，更加具有科學(xué)性、合理性和可操作性。而且，過程參與也能讓股權(quán)激勵(lì)對(duì)象更有受尊重感和榮譽(yù)感，從而得到極大的激勵(lì)，并從內(nèi)心認(rèn)同公司推行的股權(quán)激勵(lì)是兼?zhèn)?ldquo;過程公平”和 “結(jié)果公平”的。

所以說，股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)與成功實(shí)施的關(guān)鍵，許多時(shí)候并不在于方案本身，而在于實(shí)施過程的充分溝通，在于怎么讓公司上上下下達(dá)成共識(shí)，相信并支持方案落地。

正因?yàn)槿绱?，如果之前有專家告訴您，只要按他提供的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)模板來做，就能把股權(quán)激勵(lì)做好，那您就得好好斟酌了。

*特別申明：本文為碩智咨詢首席專家黃文平博士原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)標(biāo)明出處！