“黃老師，我們公司去年做了股權(quán)激勵，大部分員工都獲得了股權(quán)，但好像沒什么激勵效果，不知問題出在哪？”

“我們公司員工那么多，有不少人還是跟著我創(chuàng)業(yè)打拼過來的，給誰不給誰都挺難辦的！有什么好辦法？”

“要我說，公司的人才都重要，但如果只能激勵一部分人，那用什么來區(qū)分哪些人應該得到股權(quán)激勵呢？”

“黃老師，您覺得我們公司的股權(quán)激勵范圍設(shè)多大比較合理？有什么原則和好方法嗎？”

… …

這么多年來，無論是在給企業(yè)做股權(quán)設(shè)計與股權(quán)激勵輔導，還是給企業(yè)家講股權(quán)激勵方案設(shè)計實戰(zhàn)課程時，這些問題都幾乎是必問必答題。每遇到這種情形，我都會引導企業(yè)家先去思考幾個問題：

• 我們做股權(quán)激勵的意義究竟是什么？

• 我們做股權(quán)激勵希望達到什么目的？

• 換位思考如果您是股權(quán)激勵對象，公司怎么做能讓您的狀態(tài)激勵起來？

因為如果我們能解答好這幾條問題，關(guān)于公司“股權(quán)”該激勵誰的問題就自然有了答案。

1、企業(yè)做股權(quán)激勵的意義。

主要有兩大意義，一是為吸引、保留和激勵對公司有重大價值的人才，讓這些人成為公司真正的利益共同體，能長期留在公司為共同的事業(yè)努力奮斗。二是公司也需要對這些能創(chuàng)造出遠超其薪資報酬的價值的人才進行長期性的補償或獎勵。

這些具有較高“人力資本”的人才，能為公司經(jīng)營效益提升做出重要貢獻，或能推動公司的股價增值。既然是“人力資本”，那它的回報就不應該只有工資福利等基本的勞動報酬，還應有企業(yè)股權(quán)的長期收益。而對于那些勞動付出和價值貢獻已獲得比較合理的薪資待遇的崗位人員，若企業(yè)再用“股權(quán)”來做激勵工具，那就是不必要的過度激勵了。

2、企業(yè)做股權(quán)激勵的目的。

股權(quán)激勵的目的主要是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營績效的可持續(xù)性提升。因此，那些對公司未來的經(jīng)營成果有重大影響的人，對公司的未來發(fā)展有重大價值的人才，理應受到長期的激勵。所以，值得企業(yè)用股權(quán)激勵的人，應該是那些能在公司創(chuàng)造出的價值遠高于其獲得的報酬的人。這部分人，在企業(yè)中一般是公司的董事、中高層管理人員、核心技術(shù)人員和營銷骨干等。

另外，那些與企業(yè)家一起“打江山”，在歷史上為公司的創(chuàng)業(yè)發(fā)展做出一定貢獻的“老功臣”，是否該得到股權(quán)激勵呢？我們的觀點是，除非他們能跟上公司發(fā)展，能在重要崗位繼續(xù)發(fā)揮作用，否則就不應該因為歷史貢獻和“有苦勞”而授予“激勵股權(quán)”。企業(yè)可以通過長期工作機會的承諾、較豐厚的福利等其他方式來表達對他們的感恩之情。

3、那些人才怎樣才能真正感受到被激勵。

激勵其實是一種心理狀態(tài)，具有激發(fā)和強化動機，通過有條件地給予目標對象 “獎賞”，能讓人的行為向期望方向不斷強化。這類“獎賞”往往應具備能滿足個人的需求和心理期望，且具備一定的“稀缺性”。另外，激勵過程應建立在公平的基礎(chǔ)之上。由于“股權(quán)”是一個極具“稀缺”屬性，并能給到獲得者在事業(yè)上的安全感、穩(wěn)定感、榮譽感，且可能讓獲得者獲得長期的收益回報，所以對于有高成就動機的人才能形成較長期、較強烈的激勵。

研究表明，公司的董事、中高層管理人員、核心技術(shù)人員和營銷骨干等知識型員工，多數(shù)是高成就動機的人才，股權(quán)激勵對他們很有效。但“股權(quán)”對普通崗位的員工則往往相對“無感”，而及時的物質(zhì)回報，如加薪、獎金、物質(zhì)獎勵等，反而更有激勵性。

從激勵角度而言，““獎賞”還應該在“稀缺性”和“可獲得性”找到適當?shù)钠胶?，也就是說“股權(quán)激勵”既不能“撒胡椒面”，也不能太“高冷”。陽光普照式的激勵，能讓大多數(shù)員工獲得激勵股權(quán)，但這會因這種“獎賞”缺乏“稀缺性”，且分配到個人的股權(quán)份額太小，大大降低激勵功能，甚至淪為“福利品”。而只限于公司高層管理人員享受的“股權(quán)激勵”，也會讓許多能為公司創(chuàng)造高價值的員工感到無望獲得而失去激勵性。

一般情況，企業(yè)中股權(quán)激勵對象的覆蓋面約占企業(yè)總?cè)藬?shù)的5-20%為宜。企業(yè)中的知識員工占比越大，比例越高。

其實，確定股權(quán)激勵對象的范圍并不是很難的工作。

我們在咨詢實踐中，都會運用專業(yè)的管理咨詢工具與方法，通過高層訪談、資料分析、內(nèi)部研討等一系列方法，深刻理解企業(yè)文化，解碼戰(zhàn)略規(guī)劃，調(diào)研企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和崗位體系，進而幫助企業(yè)優(yōu)化規(guī)范公司組織管理，先夯實好股權(quán)激勵的基礎(chǔ)。

之后，我們會運用碩智咨詢自己研究建立的咨詢模型，根據(jù)企業(yè)的實際情況進行必要的調(diào)整修正。主要從各崗位“對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的影響”、“承擔責任的大小”、““所需能力水平”、“工作壓力與難度”、“工作環(huán)境及風險”等五個維度、數(shù)十個要素構(gòu)建起適合企業(yè)的崗位評價模型，以及從“知識”、“能力”、“職業(yè)素養(yǎng)”等三大維度、十幾個子項建立人員能力素質(zhì)模型。

建立模型之后，會組織企業(yè)和咨詢專家對企業(yè)內(nèi)各崗位進行科學評價，對現(xiàn)有人員進行能力素質(zhì)定級測評，從而分析、整理出對公司有重要價值的崗位和人員名單，由此確定股權(quán)激勵的對象。

還需要提醒的一點是，上市公司、國有企業(yè)對股權(quán)激勵對象是有明確要求的，比如在主板上市公司中，獨立董事、監(jiān)事，單獨或合計持有公司一定比例（一般為5%）以上股份的股東或?qū)嶋H控制人及其配偶、父母、子女等通常不得在股權(quán)激勵對象名單內(nèi)。

*特別申明：本文為碩智咨詢首席專家黃文平博士原創(chuàng)，如需轉(zhuǎn)載，請標明出處！