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B公司是一家多元化業(yè)務為一體的，緊密高效的工業(yè)自動化產(chǎn)品綜合服務商。公司創(chuàng)立時間不長，目前股東只有兩兄弟，比較單一。近兩年來，市場競爭加劇，公司為了吸引和留住優(yōu)秀人才，決定對經(jīng)營管理層實施股權(quán)激勵。

某醫(yī)療器械公司創(chuàng)立于1998年，注冊于某高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高新技術(shù)企業(yè)。公司希望通過股權(quán)激勵來促進員工工作積極性，同時吸引和留住優(yōu)秀人才。 碩智咨詢通過與企業(yè)溝通,達成了為該企業(yè)提供股權(quán)激勵咨詢服務。

客戶公司是一家高科技型非上市公司，為吸引和保留關(guān)鍵人才，進一步使高層管理人員的利益與股東的利益掛鉤，保證高層管理人員的決策符合股東的長遠利益，激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造長期價值并追求公司的持續(xù)發(fā)展，公司高管層擬實施股權(quán)激勵計劃。

位于內(nèi)地的某機械公司是一家傳統(tǒng)國有企業(yè)，公司的規(guī)模和技術(shù)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，但由于經(jīng)營不善，2000年公司被迫進行了破產(chǎn)重組，2002年，公司順利實現(xiàn)贏利，并取得了較快發(fā)展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。但公司的組織架構(gòu)依然停留在重組前的狀態(tài)，已經(jīng)明顯不能適應公司戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化。

某房地產(chǎn)公司是一家以建筑、房地產(chǎn)為主業(yè)的民營企業(yè)，年銷售額5億元左右，隨著市場的發(fā)展變化和公司業(yè)務比重的變化，公司對管理規(guī)范化的要求越來越高，在此背景下，公司希望通過對公司組織管理體系進行系統(tǒng)梳理優(yōu)化，來達到提升企業(yè)管理水平的目的。

某浙江毛衣工廠一直保持著傳統(tǒng)的毛衣生產(chǎn)方式，采用的是“捆包式”作業(yè)；這種方式基本狀況是，將一件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分解成若干道工序，每道工序由一個或一批工人制作，在制品積壓嚴重，搬運浪費嚴重，生產(chǎn)的周期長，不良品這里一捆那里一堆，也沒有標識，導致大批量返工產(chǎn)品品質(zhì)難以控制，同時整個車間這里一堆那里一筐擺放亂七八糟，車間現(xiàn)場的目視化效果較差。

某地產(chǎn)公司成立于20世紀90年代中期，經(jīng)過多年的發(fā)展，逐步確定了以工業(yè)復合地產(chǎn)開發(fā)為主導，房地產(chǎn)代建業(yè)務為支撐，適當開展工業(yè)園區(qū)配套業(yè)務的發(fā)展格局。隨著企業(yè)房產(chǎn)開發(fā)項目的不斷增多，2015年，公司引入項目管理概念，并在項目實施階段以組建項目部組織監(jiān)理方、各承包方投入項目實施，參與
現(xiàn)場管理，以推動項目進行。
　　該公司按照房產(chǎn)項目開發(fā)的過程設置了開發(fā)部、預算部、工程部、市場銷售部負責項目全過程開發(fā)的業(yè)務公司，設立了綜合部、財務部統(tǒng)管企業(yè)日常形成和財務工作，對業(yè)務部分進行支持和服務。企業(yè)目前同期運作有

某醫(yī)藥連鎖是江蘇省排名前5位的中型連鎖藥店，2006年由一家單店起家，4年發(fā)展到27家7個地區(qū)；2014年始，外來競爭對手進入領(lǐng)地，競爭加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存合并原27家及新增9家共36家注冊成立了某醫(yī)藥連鎖有限公司，建立了配送中心，外聘內(nèi)招了一批人組建起管理總部。但1年后，出現(xiàn)了成本奇高、效率低下、會議頻繁、失誤不斷、信息閉塞、政令不通等種種問題。

某知名地板制造企業(yè)經(jīng)過十多年的艱苦打拼，近幾年的銷售形勢看漲，在國內(nèi)地板生產(chǎn)行業(yè)擁有了一席之地，雖然該公司也十分地注重企業(yè)文化建設，并努力地倡導著“家”文化，但是因為缺乏基本的理念協(xié)調(diào)和有效的文化培育，企業(yè)文化的培育常常流于形式，致使在公司業(yè)務處于快速上升通道的同時，員工的流通率也居高不下，加上大量的代理商因為與公司本部之間缺少有效的價值共享，所以追求短期利益傾向十分明顯，給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來極大的隱患。為此，公司高層希望通過強有力的企業(yè)文化建設，在公司股東、經(jīng)理層、員工和經(jīng)銷商之間形成一條牢固的、