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B公司是一家多元化業(yè)務(wù)為一體的，緊密高效的工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品綜合服務(wù)商。公司創(chuàng)立時(shí)間不長，目前股東只有兩兄弟，比較單一。近兩年來，市場競爭加劇，公司為了吸引和留住優(yōu)秀人才，決定對經(jīng)營管理層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

某醫(yī)療器械公司創(chuàng)立于1998年，注冊于某高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)，是一家高新技術(shù)企業(yè)。公司希望通過股權(quán)激勵(lì)來促進(jìn)員工工作積極性，同時(shí)吸引和留住優(yōu)秀人才。 碩智咨詢通過與企業(yè)溝通,達(dá)成了為該企業(yè)提供股權(quán)激勵(lì)咨詢服務(wù)。

客戶公司是一家高科技型非上市公司，為吸引和保留關(guān)鍵人才，進(jìn)一步使高層管理人員的利益與股東的利益掛鉤，保證高層管理人員的決策符合股東的長遠(yuǎn)利益，激勵(lì)他們?yōu)楣緞?chuàng)造長期價(jià)值并追求公司的持續(xù)發(fā)展，公司高管層擬實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

位于內(nèi)地的某機(jī)械公司是一家傳統(tǒng)國有企業(yè)，公司的規(guī)模和技術(shù)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，但由于經(jīng)營不善，2000年公司被迫進(jìn)行了破產(chǎn)重組，2002年，公司順利實(shí)現(xiàn)贏利，并取得了較快發(fā)展速度，到2004年底，公司員工1800多人，年銷售額5億多元，利潤3600萬元。但公司的組織架構(gòu)依然停留在重組前的狀態(tài)，已經(jīng)明顯不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展和內(nèi)外部環(huán)境的變化。

某房地產(chǎn)公司是一家以建筑、房地產(chǎn)為主業(yè)的民營企業(yè)，年銷售額5億元左右，隨著市場的發(fā)展變化和公司業(yè)務(wù)比重的變化，公司對管理規(guī)范化的要求越來越高，在此背景下，公司希望通過對公司組織管理體系進(jìn)行系統(tǒng)梳理優(yōu)化，來達(dá)到提升企業(yè)管理水平的目的。

某浙江毛衣工廠一直保持著傳統(tǒng)的毛衣生產(chǎn)方式，采用的是“捆包式”作業(yè)；這種方式基本狀況是，將一件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程分解成若干道工序，每道工序由一個(gè)或一批工人制作，在制品積壓嚴(yán)重，搬運(yùn)浪費(fèi)嚴(yán)重，生產(chǎn)的周期長，不良品這里一捆那里一堆，也沒有標(biāo)識，導(dǎo)致大批量返工產(chǎn)品品質(zhì)難以控制，同時(shí)整個(gè)車間這里一堆那里一筐擺放亂七八糟，車間現(xiàn)場的目視化效果較差。

某地產(chǎn)公司成立于20世紀(jì)90年代中期，經(jīng)過多年的發(fā)展，逐步確定了以工業(yè)復(fù)合地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)，房地產(chǎn)代建業(yè)務(wù)為支撐，適當(dāng)開展工業(yè)園區(qū)配套業(yè)務(wù)的發(fā)展格局。隨著企業(yè)房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的不斷增多，2015年，公司引入項(xiàng)目管理概念，并在項(xiàng)目實(shí)施階段以組建項(xiàng)目部組織監(jiān)理方、各承包方投入項(xiàng)目實(shí)施，參與
現(xiàn)場管理，以推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)行。
　　該公司按照房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的過程設(shè)置了開發(fā)部、預(yù)算部、工程部、市場銷售部負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過程開發(fā)的業(yè)務(wù)公司，設(shè)立了綜合部、財(cái)務(wù)部統(tǒng)管企業(yè)日常形成和財(cái)務(wù)工作，對業(yè)務(wù)部分進(jìn)行支持和服務(wù)。企業(yè)目前同期運(yùn)作有

某醫(yī)藥連鎖是江蘇省排名前5位的中型連鎖藥店，2006年由一家單店起家，4年發(fā)展到27家7個(gè)地區(qū)；2014年始，外來競爭對手進(jìn)入領(lǐng)地，競爭加劇，贏利下降，為維持地位，確保生存合并原27家及新增9家共36家注冊成立了某醫(yī)藥連鎖有限公司，建立了配送中心，外聘內(nèi)招了一批人組建起管理總部。但1年后，出現(xiàn)了成本奇高、效率低下、會(huì)議頻繁、失誤不斷、信息閉塞、政令不通等種種問題。

某知名地板制造企業(yè)經(jīng)過十多年的艱苦打拼，近幾年的銷售形勢看漲，在國內(nèi)地板生產(chǎn)行業(yè)擁有了一席之地，雖然該公司也十分地注重企業(yè)文化建設(shè)，并努力地倡導(dǎo)著“家”文化，但是因?yàn)槿狈镜睦砟顓f(xié)調(diào)和有效的文化培育，企業(yè)文化的培育常常流于形式，致使在公司業(yè)務(wù)處于快速上升通道的同時(shí)，員工的流通率也居高不下，加上大量的代理商因?yàn)榕c公司本部之間缺少有效的價(jià)值共享，所以追求短期利益傾向十分明顯，給公司的可持續(xù)發(fā)展帶來極大的隱患。為此，公司高層希望通過強(qiáng)有力的企業(yè)文化建設(shè)，在公司股東、經(jīng)理層、員工和經(jīng)銷商之間形成一條牢固的、