項(xiàng)目問題

1、公司的組織結(jié)構(gòu)不盡合理，多個(gè)部門重要職能缺失；各崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)缺乏，分工不明。管理越級(jí)或擅權(quán)情況較嚴(yán)重。
2、流程不規(guī)范，流程執(zhí)行不好；工作多以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大;而且流程的負(fù)責(zé)人沒有明確，流程結(jié)果無人負(fù)責(zé)，部門之間責(zé)任推諉嚴(yán)重，導(dǎo)致很多工作進(jìn)展緩慢、效率低下。
3、企業(yè)現(xiàn)有的流程中，相關(guān)部門的權(quán)責(zé)與角色不明確或界定模糊；部門與部門之間或員工與員工之間的職責(zé)內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范，導(dǎo)致工作流程中的有些部分不同的部門或角色重復(fù)操作，造成資源浪費(fèi)，或者工作流程中的有些部分由于權(quán)責(zé)不明確而導(dǎo)致無人實(shí)施。
4、公司生產(chǎn)計(jì)劃與物控各行其事，訂單統(tǒng)籌管理缺失；訂單生產(chǎn)異常頻發(fā)，無人協(xié)調(diào)和排查原因，計(jì)劃和物控未對(duì)訂單物料進(jìn)行提前追蹤，計(jì)劃的達(dá)成情況進(jìn)行監(jiān)督和檢查不力，更未對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核，計(jì)劃流于形式；
5、瓶頸工序（車間）異常頻發(fā)，沒有組織相關(guān)人員進(jìn)行攻關(guān)解決；
6、 公司團(tuán)隊(duì)年輕、有朝氣、有活力，積極向上，但管理團(tuán)隊(duì)的管理經(jīng)驗(yàn)欠缺、管理技能亟需提升。

 項(xiàng)目思路

1、在本項(xiàng)目中，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)利用科學(xué)的管理診斷模式，對(duì)浙江某技術(shù)公司全面地管理調(diào)研診斷，將管理問題浮現(xiàn)，并形成《管理診斷報(bào)告》，提出改善思路；

2、理念的培訓(xùn)和宣貫
為了幫助浙江某技術(shù)公司的員工打破以往以部門為中心的思考模式，建立起組織與流程的思想，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目啟動(dòng)開始就為客戶作了組織與流程理念的培訓(xùn)。培訓(xùn)系統(tǒng)地為客戶描述和解釋了組織和流程的概念、思想、管理的好處、規(guī)范和優(yōu)化流程管理的工具、方法等內(nèi)容。

3、在管理咨詢項(xiàng)目推進(jìn)中，我們針對(duì)浙江某技術(shù)公司缺乏完善的組織設(shè)計(jì)和成文的規(guī)范流程的現(xiàn)實(shí)，著手對(duì)公司所有的活動(dòng)進(jìn)行分析和梳理，并綜合應(yīng)用了組織設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程建立、優(yōu)化方法，和公司各部門一起為公司主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)建立組織和文件化的主要活動(dòng)流程，為公司的規(guī)范、高效運(yùn)作打下基礎(chǔ)。

（1）系統(tǒng)的梳理公司組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)等工作，建立公司的組織管理體系，明確公司各個(gè)部門、崗位的工作職責(zé)和要求，并對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分層管理，重新分析、梳理公司各個(gè)重要崗位、部門的核決權(quán)限，通過對(duì)組織的重新設(shè)計(jì)，系統(tǒng)化的建立了公司的組織管理體系，為公司的規(guī)范化運(yùn)作打下基礎(chǔ)。在組織設(shè)計(jì)優(yōu)化、完善后，幫助公司建立了以會(huì)議管理為核心的管理機(jī)制，保證公司各部門、各崗位職責(zé)的落實(shí)實(shí)施及公司各項(xiàng)工作的有序開展。為了保證浙江某技術(shù)公司組織的持續(xù)優(yōu)化，碩智設(shè)計(jì)了一套組織持續(xù)完善的管理制度，包括組織設(shè)置問題反饋、組織運(yùn)行過程中對(duì)組織的調(diào)整和優(yōu)化的流程等。

（2）從面上建立浙江某技術(shù)公司的流程體系；流程體系包括流程清單、流程描述、流程的責(zé)任矩陣和流程管理制度。流程清單為公司的所有重要的流程進(jìn)行了結(jié)構(gòu)化的分類和分級(jí)，最終形成浙江某技術(shù)公司的流程樹。通過流程清單，可以體系化地了解公司所有重要的業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng)。碩智咨詢團(tuán)隊(duì)還為浙江某技術(shù)公司確定了流程描述的規(guī)則，統(tǒng)一了每個(gè)部門流程描述的方法。為了使得流程真正具有可執(zhí)行性，減少工作中責(zé)任推諉的現(xiàn)象，碩智傳遞了流程責(zé)任矩陣的方法，使得流程的每個(gè)環(huán)節(jié)的工作都落實(shí)到了具體的部門和崗位。流程的建立和優(yōu)化不是一個(gè)項(xiàng)目就可以全部完成的，還需要在執(zhí)行中對(duì)其進(jìn)行不斷地優(yōu)化。針對(duì)浙江某技術(shù)公司流程的持續(xù)優(yōu)化，碩智設(shè)計(jì)了一套管理制度，包括流程管理組織設(shè)置、流程執(zhí)行的考核和監(jiān)督、流程的建立、修改和優(yōu)化的流程。

（3）從點(diǎn)上選擇關(guān)鍵流程，并進(jìn)行細(xì)化和優(yōu)化；關(guān)鍵流程與浙江某技術(shù)公司的生產(chǎn)運(yùn)作緊密相關(guān)。關(guān)鍵流程功能的不規(guī)范和功能缺乏必然會(huì)對(duì)浙江某技術(shù)公司的效益產(chǎn)生負(fù)面的影響。比如浙江某技術(shù)公司的月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的工作，由于計(jì)劃不準(zhǔn)確，造成原材料和產(chǎn)品的大量積壓等問題。以月度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃為重點(diǎn)，在與客戶相關(guān)部門反復(fù)進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)上，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了如下流程優(yōu)化的工作： 
1) 將市場和訂單管理作為流程前端重要的環(huán)節(jié)，對(duì)其銷售訂單的準(zhǔn)確性提出了考核要求。如此一來，改變了以往靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋確定生產(chǎn)計(jì)劃，而改為以銷售市場來引導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的制定。通過銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性提高生產(chǎn)計(jì)劃和配套計(jì)劃的準(zhǔn)確性; 
2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些環(huán)節(jié)，從而達(dá)到提高流程效率，降低流程成本的目的; 
3) 對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了相應(yīng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，保證流程進(jìn)行的有序性; 
4) 對(duì)流程的每個(gè)工作環(huán)節(jié)規(guī)定了責(zé)任部門/崗位，使得每項(xiàng)工作都可以落到實(shí)處; 
5) 在流程每個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)相應(yīng)參與部門提出了衡量工作完成質(zhì)量的考核指標(biāo)，為流程執(zhí)行的考核奠定了基礎(chǔ); 
6) 設(shè)計(jì)了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程執(zhí)行的成本，保證了流程執(zhí)行的質(zhì)量。

4、管理咨詢中最核心的是方案落地階段，浙江某技術(shù)公司組織設(shè)計(jì)與流程梳理包含內(nèi)容較廣，碩智的實(shí)施是采取總體規(guī)劃、分步實(shí)施的原則進(jìn)行的。根據(jù)需建立或優(yōu)化的組織與流程的重要性和緊急性，先選取眼前迫切需要解決的PMC管理流程作為切入點(diǎn)，在效益驅(qū)動(dòng)、重點(diǎn)突破的指導(dǎo)下，分階段、分步驟實(shí)施。保證成熟一個(gè)，發(fā)布一個(gè)，執(zhí)行一個(gè)。以科學(xué)的方法保證項(xiàng)目的順利推行。總體規(guī)劃、分步實(shí)施亦降低了實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)和先期投入。

落地環(huán)節(jié)，有效的落地措施是保障，碩咨詢智團(tuán)隊(duì)采用宣貫、培訓(xùn)、應(yīng)知應(yīng)會(huì)測試、監(jiān)督和激勵(lì)等方式確保了管理方案真正落地；另外，本次組織設(shè)計(jì)與流程的建立、優(yōu)化和實(shí)施自始至終得到了公司高層管理者的強(qiáng)力支持和推動(dòng)，由總經(jīng)理直接參與項(xiàng)目的實(shí)施，保證了資源調(diào)配和部門間的協(xié)同配合，保證了項(xiàng)目實(shí)施按照既定的目標(biāo)、進(jìn)度進(jìn)行。

項(xiàng)目成果

經(jīng)過5個(gè)月，碩智咨詢團(tuán)隊(duì)以兢兢業(yè)業(yè)的敬業(yè)精神和豐富的管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，與全體浙江某技術(shù)公司人員朝夕相處、輔導(dǎo)成長；該管理咨詢項(xiàng)目取得了顯著的成效。制定各種措施對(duì)內(nèi)部管理的失控點(diǎn)進(jìn)行控制，通過指導(dǎo)、溝通、培訓(xùn)、稽核，各項(xiàng)組織設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化已在不同程度上發(fā)揮了作用和功能，庫存受控了、PMC理順了、事情責(zé)任有人追蹤有人落實(shí)了，公司的各個(gè)方面都在默默地發(fā)生著變化，比如：

1、建立了一套標(biāo)準(zhǔn)化的組織和流程管理體系，使得工作的執(zhí)行“有法可依”。通過組織與流程體系的建立和實(shí)施，使得各部門的工作，特別是跨部門的工作執(zhí)行更為順暢，減少了部門間的推諉扯皮，提高了工作效率;并且，流程的實(shí)施將領(lǐng)導(dǎo)從協(xié)調(diào)和救火中解放出來，使得他們有精力關(guān)注一些更為重要的企業(yè)發(fā)展的問題;

2、根據(jù)公司的情況和未來發(fā)展要求，在碩智咨詢團(tuán)隊(duì)調(diào)整了公司原有的組織架構(gòu)，成立了PMC部。通過相關(guān)流程的建立，將業(yè)務(wù)、采購、技術(shù)、倉庫、品質(zhì)、生產(chǎn)等各部門串聯(lián)起來，明確了各個(gè)部門之間職能職責(zé)，真正使管理起到化學(xué)作用；

3. 對(duì)關(guān)鍵流程的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)置了相應(yīng)的工作目標(biāo)和考核指標(biāo)，為下一步流程績效體系的建立奠定了基礎(chǔ);

4. 確定了流程中要使用的表單和參考的模版，并對(duì)流程中輸入輸出信息進(jìn)行了梳理和界定，初步解決了流程信息傳遞不暢的問題。

5、 建立了有效實(shí)施信息溝通管理制度，部門間更好地溝通、協(xié)調(diào)，使企業(yè)問題得到更快、更好地反饋和解決，打通了各部門、各層級(jí)的溝通脈絡(luò)。

………

總之，通過組織與流程管理方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施，碩智幫助浙江某技術(shù)公司打通了管理的經(jīng)脈，在提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度等方面表現(xiàn)出了顯著的成效。