項目啟動
通過競標篩選，GZ集團公司確定碩智咨詢顧問為公司人才培養(yǎng)管理體系方案設(shè)計和實施輔導及內(nèi)部人才教練的服務(wù)提供商。
碩智咨詢經(jīng)過大量的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，作為戰(zhàn)略投資管理型的集團GZ公司在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中面臨人才困境，若人才培養(yǎng)問題不能快速、系統(tǒng)化解決，各項業(yè)務(wù)都將在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中和轉(zhuǎn)型過后悄然退場。
人才獲取途徑落后：企業(yè)獲取人才總體上是通過外部和內(nèi)部兩條途徑：通過內(nèi)部獲取的人才，通常比較熟悉工作情況并適應(yīng)企業(yè)文化，但是容易引起團隊風格過于一致，導致創(chuàng)新能力下降；如果企業(yè)從外部獲取人才，可以取得“鯰魚效應(yīng)”，給原來的團隊帶來新空氣和新思維，促進競爭和創(chuàng)新。而GZ公司獲取人才的途徑比較單一，主要是靠內(nèi)部提拔，缺少更多外部吸引、招募優(yōu)秀的人才，限制了企業(yè)的發(fā)展。
人才結(jié)構(gòu)不合理：GZ公司的員工，包括管理層的員工，老齡化比較嚴重，綜合性人才過多，缺乏專業(yè)性人才。由于職位限制，很多優(yōu)秀的新人沒有晉升的機會，造成優(yōu)秀的人才不能被企業(yè)所重用。另外，由于專業(yè)性人才的缺乏，造成很多技術(shù)性工作無法展開。一些企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營理念更新較難，固有化較為嚴重，部分專業(yè)崗位配備了不懂專業(yè)的管理經(jīng)理，造成工作成果不顯著的特點。
技術(shù)人才總量不足：企業(yè)內(nèi)部高級技術(shù)人才年齡老化，缺少一批技術(shù)權(quán)威和尖子人才，高級技能型人才、高級技師數(shù)量不足。一線員工素質(zhì)偏低，待別是高級技術(shù)工人短缺，成為企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，企業(yè)不同程度地存在斷層現(xiàn)象。
人才流失嚴重：面對其他企業(yè)的優(yōu)厚待遇和較好的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)很多高精尖人才選擇離開。
項目思路
GZ公司的人才培養(yǎng)管理體系主要分為兩個部分，一是人才的培養(yǎng)前后的后備人才選拔標準和程序的設(shè)置，人才培養(yǎng)后的培養(yǎng)驗收標準和程序設(shè)置，以及人才的任用推薦；二是人才培養(yǎng)的措施和方法，培養(yǎng)的監(jiān)督、跟蹤。
人才培養(yǎng)管理體系的方案設(shè)計不僅立足于GZ公司的企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)文化，而且要結(jié)合各個企業(yè)人才現(xiàn)狀、企業(yè)管理現(xiàn)狀及社會人才狀況，方案設(shè)計不僅在于邏輯性、系統(tǒng)性和前瞻性，而且要可操作性和實效性——實踐導向的人才培養(yǎng)管理體系。
人才培養(yǎng)管理體系具體設(shè)計要遵循統(tǒng)籌管理、分級負責、縱橫交叉、共同培養(yǎng)的四個原則。統(tǒng)籌管理是指GZ集團公司的人才培養(yǎng)由集團公司根據(jù)戰(zhàn)略進行統(tǒng)籌管理，制定相關(guān)制度規(guī)范并監(jiān)督執(zhí)行；分級負責是指GZ集團負責各個二級集團公司的主要管理人員及業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)，各個二級集團公司統(tǒng)籌集團下屬公司的人才培養(yǎng)；縱橫交叉是指各個集團企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)模塊進行人才交叉培養(yǎng)或人才委托培養(yǎng)，交叉監(jiān)督、跟蹤；共同培養(yǎng)是指GZ集團公司作為整體組織培訓中心，組織培訓課程和培養(yǎng)考核組織等。
項目運作
第一步梳理GZ集團企業(yè)戰(zhàn)略和文化
企業(yè)后備人才梯隊的建設(shè)及管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點。企業(yè)戰(zhàn)略是公司發(fā)展的目標，基于此目標產(chǎn)生人才需求和人才戰(zhàn)略，不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段不由于戰(zhàn)略目標不同導致了人才需求的差異。
企業(yè)文化對后備人才管理體制有效運行能夠起到積極的促進作用。人才梯隊建設(shè)及管理需要調(diào)動整個企業(yè)各個方面的力量來進行推動。企業(yè)形成公平競爭、積極向上的文化機制，鼓勵優(yōu)秀員工進入后備庫進行培養(yǎng)。
第二步人才盤點
根據(jù)GZ集團公司及下屬企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要，為保證人才的及時、充足供應(yīng)，分層分類制定關(guān)鍵崗位接班人計劃，對相關(guān)崗位進行人才儲備，以建立人才梯隊。首先必須對企業(yè)人才需求進行綜合規(guī)劃，再對企業(yè)人力資源需求進行預測，掌握各崗位還需要多少人力，最后對企業(yè)所需要的人才的供給情況進行預測，清楚人才有哪些來源，最終解決企業(yè)的人才需求，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和變化。
第三步構(gòu)建勝任力模型體系和任職資格體系
勝任力模型體系包括通用勝任力模型和分序列、分層級制定崗位勝任力模型。崗位勝任力模型針對某一個職位，依據(jù)其職責要求所提出的，為完成本職責而需要的能力支持要素的集中表示，它能夠具體指明從事本職位的人需要具備什么能力才能良好地完成該職位職責，也是人才自我能力開發(fā)和學習的指示器。
勝任力模型傾向于與工作不直接相關(guān)的潛質(zhì)的評價，而任職資格體系側(cè)重于與該職業(yè)工作相關(guān)的能力評價，所以，勝任力模型與任職資格體系都是人才梯隊建設(shè)的依據(jù)和基礎(chǔ)。
第四步建立人才發(fā)展通道
企業(yè)為后備人才建立良好的發(fā)展通道，企業(yè)為員工設(shè)置管理類和專業(yè)類通道，員工可依據(jù)自身崗位和條件，選擇適合自己的發(fā)展通道。同時，除了可以縱向提升外，員工可根據(jù)自身條件選擇橫向流通(原則上是平級流通)。職業(yè)通道設(shè)計使每個員工的職業(yè)生涯規(guī)劃目標與組織發(fā)展目標相一致，促進人才梯隊建設(shè)，保證企業(yè)未來人才需求和企業(yè)的可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，避免企業(yè)人才斷檔和后繼無人的情況出現(xiàn)。
第五步人才入庫測評
不同的測評內(nèi)容應(yīng)采取不同的測評方法進行選拔。對于基本條件，可用背景調(diào)查法、證書審查法等方法對于后備人員學歷、經(jīng)驗等方面進行審查;對于員工知識、技能可采用筆試、面試等方法進行評估和選拔;對于員工能力素質(zhì)，可使用心理測驗、評價中心等方法進行;對于員工個人績效，可結(jié)合企業(yè)績效考核，使用KPI、BSC等方法進行考察。制訂人才入庫選拔流程，明確入庫選拔周期、各環(huán)節(jié)時間節(jié)點、責任人、成果輸出等。
第六步建立人才梯隊資源庫
針對管理人才做的人才梯隊分為三層，即高層、中層和基層，針對專業(yè)類人才建立后備人才梯隊，包括技術(shù)類人才、操作類人才等，針對職能類人才建立后備人才梯隊，包括財經(jīng)審計類人才、人力行政法務(wù)類人才、營銷類人才、供應(yīng)鏈采購類等。
第七步人才培養(yǎng)管理機制
人才梯隊培養(yǎng)方式有很多種，包括：培訓、輪崗、導師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同，因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。對于技能類的員工可采用“師帶徒”、“崗位練兵”等方式進行培養(yǎng)，提升員工技能水平，對于管理類的員工可采用“掛職鍛煉”、“輪崗”等方式進行培養(yǎng)。
第八步人才培養(yǎng)梯隊建設(shè)管理
制定人才培養(yǎng)管理制度，明確職責分工，規(guī)范人才培養(yǎng)的過程管理，確定人才培養(yǎng)各個階段的工作內(nèi)容和范圍，通過有效管理，保證人才培養(yǎng)工作高效、順利進行。增強各企業(yè)人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感，對各單位的人才培養(yǎng)工作進行考核，考核結(jié)果作為整體績效考核成績的一部分，并且作為單位負責人晉升、獎勵、處罰的依據(jù)之一。
經(jīng)過一段時間培養(yǎng)后，表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才，在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時，這部分后備人才可以獲得優(yōu)先晉升的機會。表現(xiàn)較差的后備人員依據(jù)淘汰機制進行淘汰。
項目成果及總結(jié)
針對GZ集團人才培養(yǎng)管理體系建設(shè)，碩智咨詢結(jié)合公司的行業(yè)特點和公司現(xiàn)狀制定優(yōu)選方案，優(yōu)選關(guān)鍵崗位后備人才，制定導師教練輔導計劃、輪崗計劃并實施部分核心崗位的優(yōu)秀后備人才的培養(yǎng)。由于對GZ集團管理候選人進行全方位的考察，包括對個性、行為、情商、管理能力、價值觀、領(lǐng)導風格等方面進行綜合考察，以評估結(jié)果為依據(jù)，量體裁衣式給出人才培養(yǎng)管理體系8份方案，并且設(shè)計內(nèi)部導師制度，更好的利用內(nèi)部豐富資源并進行知識和文化的傳承。
在社會科技大發(fā)展、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)大調(diào)整的趨勢中，GZ集團企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型，而轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素在于人才管理機制的升級，很多企業(yè)的成功運營源自人才管理前瞻性地調(diào)整和升級。作為企業(yè)巨大的人才引擎，人才管理要以輔助企業(yè)發(fā)展為長遠目標，規(guī)劃人力資源工作的短中長期重點，通過運用合理的方法和手段構(gòu)建符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的人才梯隊。
