快速成長，績效考核能解決管理問題嗎？

面對新辦公樓、新員工，集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理感到了前所未有的挑戰(zhàn)，他找來業(yè)務(wù)副總：“能否先做考核，在分配機(jī)制上動點(diǎn)腦經(jīng)，讓大家更有干勁，對新人也有示范效應(yīng)？” 業(yè)務(wù)副總表示贊同，具體方案讓人事經(jīng)理去落實。人事經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的要求，很快完成了考核方案，在分配機(jī)制上動了一番腦筋，方案獲得了高層的肯定，并要求立即實施。

2010年7月，人事經(jīng)理在全公司展開績效考核工作。但很快，面對大家對考核指標(biāo)設(shè)計的爭論，面對大家對考核結(jié)果應(yīng)用的質(zhì)疑，面對大家對績效反饋的不耐煩，人事經(jīng)理感到了無助和困惑，歷經(jīng)2個月的努力，考核工作除了建立的基本指標(biāo)，在考核方式和后續(xù)應(yīng)用方面無法得到各部門的支持，結(jié)果不了了之。

業(yè)務(wù)副總在得知這個結(jié)果也很錯愕，但無暇細(xì)想，他讓人事經(jīng)理把這事先放放，盡快提高招聘效率，滿足各部人員需求，人事經(jīng)理領(lǐng)命而去?？偨?jīng)理獲知此結(jié)果很意外，又找來了業(yè)務(wù)副總，針對考核失敗，業(yè)務(wù)副總判斷是大家對考核目的沒有理解透徹，所以抵觸情緒很大；總經(jīng)理同意這個觀點(diǎn)，但指出問題應(yīng)該不止于此，目前這種做法，肯定有問題！2人決定通過碩智咨詢公司來幫助公司改變現(xiàn)狀。

體系貫通，從本質(zhì)分析解決問題

2010年10月，碩智咨詢正式與某國際物流集團(tuán)合作，在熟悉高管團(tuán)隊和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)后，對行業(yè)環(huán)境、區(qū)域環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段、目前困惑和潛在危機(jī)，通過大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程的分析，以及對目前人力資源狀況的盤點(diǎn)，碩智咨詢團(tuán)隊概括了幾個主要問題：
1、階段性發(fā)展目標(biāo)尚不清晰，尚未系統(tǒng)梳理并建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。物流行業(yè)隨著中國制造業(yè)大國的持續(xù)發(fā)力，發(fā)展迅猛，但同質(zhì)化競爭日益激烈，梳理并建立今后未來3-5的經(jīng)營策略和戰(zhàn)略布局，成為快速發(fā)展階段必須要解決的核心問題。
2、創(chuàng)業(yè)期的“草根”文化，已無法牽引組織共同聚焦企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，對成長期企業(yè)文化提煉并植入日常管理行為，從核心價值觀宣導(dǎo)到制度流程管控層面的執(zhí)行，需要系統(tǒng)設(shè)計與貫所有管理行為，盡快“讓靈魂跟上來”。
3、物流行業(yè)特點(diǎn)是快速響應(yīng)客戶需求，跟蹤落實所有操作環(huán)節(jié)，達(dá)成客戶交付的業(yè)務(wù)，目前業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)持續(xù)膨脹的客戶需求，組織架構(gòu)混亂不清，相應(yīng)節(jié)點(diǎn)無法有效傳導(dǎo)和滿足客戶需求。
4、企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)明顯不足，由于職責(zé)分工不清晰，分配機(jī)制越來越受到質(zhì)疑和挑戰(zhàn)，薪酬福利內(nèi)外部公平性、績效管理的激勵性作用基本沒有整體設(shè)計與應(yīng)用，無法對組織和個人起到積極的推動作用。
5、企業(yè)發(fā)展的能力系統(tǒng)亟待建立，面對客戶對服務(wù)品質(zhì)不斷提升的要求，員工自身能力和綜合素質(zhì)無法滿足業(yè)務(wù)實效和質(zhì)量的要求，在企業(yè)核心競爭力、崗位勝任力和個人專業(yè)能力方面缺乏有機(jī)組合，沒有形成系統(tǒng)能力培養(yǎng)的機(jī)制。

打通動力和能力的任督二脈，持續(xù)為企業(yè)發(fā)展提供成長的組織能力

碩智咨詢團(tuán)隊根據(jù)以上問題，擬定了某國際物流集團(tuán)未來3年的人力資源規(guī)劃：

2011年，搭建人力資源管理基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化員工發(fā)展支持系統(tǒng)：
1、梳理業(yè)務(wù)流程及優(yōu)化組織架構(gòu)，設(shè)立事業(yè)部制和扁平化組織結(jié)構(gòu)。
2、實施崗位設(shè)計與崗位價值評估，建立內(nèi)外部公平的薪酬體系。
3、拓展招募渠道與設(shè)立評價中心。
4、完成崗位勝任力建模，確定個人專業(yè)能力和崗位能力的行為標(biāo)準(zhǔn)。  
5、組織高層學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力/中層學(xué)習(xí)執(zhí)行力/基層職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力學(xué)習(xí)。
6、營造企業(yè)績效管理的文化氛圍，講透績效與個人、與企業(yè)的關(guān)系。

2012年，完善員工發(fā)展動力系統(tǒng)，搭建員工發(fā)展能力系統(tǒng)：
1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立崗位晉升通道，并根據(jù)2080原則梳理關(guān)鍵核心崗位。
2、優(yōu)化薪酬體系，明確職級與薪酬關(guān)系，創(chuàng)新福利體系，運(yùn)用e—HR。
3、建立績效管理體系，自上而下開展績效考核，結(jié)果與獎金、晉升和評優(yōu)掛鉤。
4、繪制人才地圖/成長路徑/學(xué)習(xí)地圖，選拔40位潛力人才，實施“獨(dú)角獸”計劃。
5、持續(xù)開展基層專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)的內(nèi)訓(xùn)，建立內(nèi)訓(xùn)師隊伍，開展轉(zhuǎn)訓(xùn)、輪訓(xùn)。

2013年，優(yōu)化員工發(fā)展能力系統(tǒng)，提升人力資源效能：
1、梳理組織能力（核心勝任力），建立標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化崗位勝任力，優(yōu)化評價中心。
2、實施關(guān)鍵崗位人才盤點(diǎn)，優(yōu)化人才地圖/成長路徑/學(xué)習(xí)地圖。
3、評估不同層面培養(yǎng)的效果和效能，調(diào)整與優(yōu)化培養(yǎng)方案，確保年底有15-20位基層主管從普通員工中獲得公正提拔，5-10位中層經(jīng)理從基層主管中脫穎而出。
4、優(yōu)化晉升通道和激勵機(jī)制，保證能力系統(tǒng)和動力系統(tǒng)的對接和暢通。
5、明確集團(tuán)總部HR職能定位，人力資源中心作為策略制定中心、系統(tǒng)技術(shù)中心和人力資源效能考核中心，各主要子分公司設(shè)立HRBP，負(fù)責(zé)具體落實人力資源各項工作，形成矩陣式的管理架構(gòu)，并在e—HR上推行人才發(fā)展進(jìn)階計劃，逐步建立某國際物流集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)學(xué)院。
 總經(jīng)理等高層在充分解讀該計劃后，對碩智咨詢團(tuán)隊的規(guī)劃方案表示贊同，同時也決定整個培養(yǎng)計劃，每年投入不少于100萬。碩智咨詢團(tuán)隊詳盡分析了3年的規(guī)劃，并根據(jù)多年的實踐經(jīng)驗，總結(jié)了能力驅(qū)動成長模型。